Vive le management interculturel !
C’est l’art de faire travailler ensemble des gens qui ne se ressemblent pas
Les grands groupes sont confrontés au défi du management interculturel, facteur de compétitivité et dimension importante de la ‘’diversité’’.
La mondialisation et ‘’l’américanisation’’ ’de la vie des affaires pourraient laisser croire à une convergence des manières de faire. Il n’en est rien ! Même entre pays réputés proches : français et allemands, par exemple.
C’est que ces comportements viennent de loin et de processus de socialisation précoces.
Pour un manageur, la première chose à faire est de s’interroger sur la manière dont il est lui-même perçu, et la manière dont est perçue la culture de son entreprise, forcement influencée par le pays d’origine.
Côté français, une vaste enquête menée en 2017 sur le management du CAC 40 vu par ses managers étrangers nous éclaire. Ils appréciaient plutôt ‘’le management à la française’’ qui s’attache à concilier performance et humanisme. Mais ils pointaient des lacunes spécifiques : un processus décisionnel à clarifier et décoder, une communication largement dans l’implicite et déroutante pour les étranger, la difficulté de faire confiance à des gens qu’on ne connait pas, qui ne vous ressemblent pas.
Disposer de clé d’interprétation aide à comprendre et prévenir des malentendus culturels qui, autrement, peuvent facilement’’ tourner vinaigre’’.
Il existe deux grandes grilles de lecture.
L’une, pionnière, développée par Geert Hofstede, anthropologue néerlandais, qui, dans les années 80, a étudié les manières de faire des filiales d’IBM dans le monde et en a tiré in fine six grands critères de différentiation culturelle. Si cette approche est incontournable, elle est, à mon sens un peu trop macro et académique.
Je préfère une autre approche qui me parait plus opératoire en terme de management et que j’ai personnellement beaucoup utilisé. Elle a été initiée par le grand anthropologue américain, Edward T Hall, dont les travaux ont été brillamment repris et prolongés par Erin Meyer, Professeur à l’Insead, qui distingue huit grands marqueurs de différentiation culturelle dans la vie des affaires.
Pour être efficace, un management interculturel de proximité doit être empathique, fondé sur écoute, respect et ouverture, afin de personnaliser au mieux les relations et prendre en compte, ainsi, aspirations et différences culturelles, sans tomber dans les stéréotypes. Il doit mettre un accent particulier sur la communication, un fonctionnement en réseau et des événements fédérateurs pour favoriser une bonne coopération des équipes.
C'est, pour moi, un thème de coaching important.
